Linux kernel management style

Linux kernel management style이라는 풍자

이 짧은 문서는 Linux kernel에서 선호하는, 또는 누구에게 묻느냐에 따라 지어낸 것일 수도 있는 management style을 설명한다. 어느 정도 Documentation/process/coding-style.rst를 본떠 만들었고, 같거나 비슷한 질문에 계속 답하는 일을 피하려고 작성했다.

Management style은 매우 개인적이며 단순한 coding style 규칙보다 수량화하기 훨씬 어렵다. 그래서 이 문서는 현실과 관련이 있을 수도 없을 수도 있다. 장난으로 시작했지만 실제로 맞는 말이 아닐 이유도 없다. 판단은 독자에게 맡긴다.

여기서 “kernel manager”는 회사의 전통적인 관리자가 아니라 technical lead를 뜻한다. 구매 주문서에 서명하거나 group budget을 알고 있다면 거의 확실히 kernel manager가 아니며, 이 조언이 적용될 수도 있고 아닐 수도 있다.

저자는 먼저 『성공하는 사람들의 7가지 습관』을 사되 읽지는 말고 태우라고 권한다. 훌륭한 상징적 행동이라는 풍자다.

.. include:: ../disclaimer-ita.rst

:Original: :doc:`../../../process/management-style`
:Translator: Alessia Mantegazza <amantegazza@vaga.pv.it>

.. _it_managementstyle:

Il modello di gestione del kernel Linux
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Questo breve documento descrive il modello di gestione del kernel Linux.
Per certi versi, esso rispecchia il documento
:ref:`translations/it_IT/process/coding-style.rst <it_codingstyle>`,
ed è principalmente scritto per evitare di rispondere [#f1]_ in continuazione
alle stesse identiche (o quasi) domande.

Il modello di gestione è qualcosa di molto personale e molto più difficile da
qualificare rispetto a delle semplici regole di codifica, quindi questo
documento potrebbe avere più o meno a che fare con la realtà.  È cominciato
come un gioco, ma ciò non significa che non possa essere vero.
Lo dovrete decidere voi stessi.

In ogni caso, quando si parla del "dirigente del kernel", ci si riferisce
sempre alla persona che dirige tecnicamente, e non a coloro che
tradizionalmente hanno un ruolo direttivo all'interno delle aziende.  Se vi
occupate di convalidare acquisti o avete una qualche idea sul budget del vostro
gruppo, probabilmente non siete un dirigente del kernel.  Quindi i suggerimenti
qui indicati potrebbero fare al caso vostro, oppure no.

Prima di tutto, suggerirei di acquistare "Le sette regole per avere successo",
e di non leggerlo. Bruciatelo, è un grande gesto simbolico.

.. [#f1] Questo documento non fa molto per risponde alla domanda, ma rende
	 così dannatamente ovvio a chi la pone che non abbiamo la minima idea
	 di come rispondere.

Comunque, partiamo:

.. _it_decisions:

1. 되돌릴 수 있는 결정으로 만들기

사람들은 manager가 결정을 내리며, 결정이 크고 고통스러울수록 더 높은 manager가 내려야 한다고 생각한다. 문서는 이 통념이 사실이 아니라고 말한다. 핵심은 결정을 내려야 하는 상황 자체를 피하는 것이다.

누군가가 “a와 b 중 하나를 골라 달라”고 technical decision을 요청한다면 곤란한 상황이다. 실제 작업자는 manager보다 세부 사항을 더 잘 알아야 하므로 manager는 그들을 대신해 기술적 결정을 내릴 능력이 없다. 반대로 작업자가 manager보다 세부 사항을 모른다면 manager가 잘못된 자리에 있다는 다른 문제가 생긴다.

따라서 크고 고통스러운 결정을 작고 중요하지 않은 결정으로 바꾸어야 한다. 큰 결정과 작은 결정의 차이는 나중에 고칠 수 있는가에 있다. 잘못되었을 때 되돌아가 피해를 복구할 수 있게 만들면 어떤 결정도 작아진다. 그러면 처음의 틀린 결정과 뒤의 올바른 결정이라는 두 번의 사소한 결정을 내린 셈이 되고, 사람들은 이를 leadership으로 보기도 한다는 풍자다.

큰 결정을 피하는 핵심은 되돌릴 수 없는 일을 하지 않는 것이다. 빠져나올 수 없는 구석에 몰리지 않아야 한다. Kernel manager에게 큰 재정 책임을 맡길 사람은 거의 없으므로 보통 되돌릴 대상은 기술적 결정뿐이다. 잘못을 인정하고 사과한 뒤 지난 작업을 되돌릴 수 있다면 1년 전의 결정도 돌이킬 수 없는 결정은 아니다.

하지만 이 접근에는 두 가지 어려움이 있다. 자신이 틀렸다고 공개적으로 인정하는 일은 겉보기보다 어렵다. 또 1년 동안 한 작업이 가치 없었다는 말을 들은 engineer는 code를 삭제해 작업을 되돌릴 수 있더라도 manager에 대한 신뢰를 영구히 잃을 수 있다. 신뢰 손실은 되돌릴 수 없으므로 결국 그 결정은 큰 결정이 된다.

이를 줄이려면 처음부터 자신이 확실히 모른다는 점과 결정이 잠정적이며 틀릴 수 있다는 점을 알려야 한다. 생각을 바꿀 권리를 항상 남겨 두고 관계자도 이를 명확히 알게 해야 한다. 실제로 잘못된 행동을 하기 전에는 자신이 어리석을 수 있다고 인정하기가 더 쉽다. 나중에 틀린 것으로 드러나도 사람들은 “또 그랬군” 하고 넘어갈 수 있다.

사전 고지는 실제 작업자도 큰 일을 시작하기 전에 가치가 있는지 다시 생각하게 한다. 그들도 좋은 생각인지 확신하지 못한다면 manager가 merge를 약속하며 부추겨서는 안 된다. 작업자는 세부 사항을 더 잘 알지만 모든 답을 안다고 생각하기도 한다. Manager가 할 수 있는 최선은 무조건적인 자신감보다 건강한 비판적 사고를 심는 것이다.

결정을 피하는 또 다른 방법으로 “둘 다 하면 안 되나?”라고 묻는 풍자적 제안도 한다. 어느 접근이 더 좋은지 명확하지 않다면 결국 작업자들이 알아낼 것이다. 두 team이 모두 지쳐 포기할 수도 있지만, 이는 두 project 모두에 문제가 있었고 어느 쪽도 옳지 않았음을 나타낼 때가 많다. 결과적으로 manager는 잘못 내릴 수 있었던 또 하나의 결정을 피한다.

1) Le decisioni
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Tutti pensano che i dirigenti decidano, e che questo prendere decisioni
sia importante.  Più grande e dolorosa è la decisione, più importante deve
essere il dirigente che la prende.  Questo è molto profondo ed ovvio, ma non è
del tutto vero.

Il gioco consiste nell'"evitare" di dover prendere decisioni.  In particolare
se qualcuno vi chiede di "Decidere" tra (a) o (b), e vi dice che ha
davvero bisogno di voi per questo, come dirigenti siete nei guai.
Le persone che gestite devono conoscere i dettagli più di quanto li conosciate
voi, quindi se vengono da voi per una decisione tecnica, siete fottuti.
Non sarete chiaramente competente per prendere quella decisione per loro.

(Corollario: se le persone che gestite non conoscono i dettagli meglio di voi,
anche in questo caso sarete fregati, tuttavia per altre ragioni.  Ossia state
facendo il lavoro sbagliato, e che invece dovrebbero essere "loro" a gestirvi)

Quindi il gioco si chiama "evitare" decisioni, almeno le più grandi e
difficili.  Prendere decisioni piccoli e senza conseguenze va bene, e vi fa
sembrare competenti in quello che state facendo, quindi quello che un dirigente
del kernel ha bisogno di fare è trasformare le decisioni grandi e difficili
in minuzie delle quali nessuno importa.

Ciò aiuta a capire che la differenza chiave tra una grande decisione ed una
piccola sta nella possibilità di modificare tale decisione in seguito.
Qualsiasi decisione importante può essere ridotta in decisioni meno importanti,
ma dovete assicurarvi che possano essere reversibili in caso di errori
(presenti o futuri).  Improvvisamente, dovrete essere doppiamente dirigenti
per **due** decisioni non sequenziali - quella sbagliata **e** quella giusta.

E le persone vedranno tutto ciò come prova di vera capacità di comando
(*cough* cavolata *cough*)

Così la chiave per evitare le decisioni difficili diviene l'evitare
di fare cose che non possono essere disfatte.  Non infilatevi in un angolo
dal quale non potrete sfuggire.  Un topo messo all'angolo può rivelarsi
pericoloso - un dirigente messo all'angolo è solo pietoso.

**In ogni caso** dato che nessuno è stupido al punto da lasciare veramente ad
un dirigente del kernel un enorme responsabilità, solitamente è facile fare
marcia indietro. Annullare una decisione è molto facile: semplicemente dite a
tutti che siete stati degli scemi incompetenti, dite che siete dispiaciuti, ed
annullate tutto l'inutile lavoro sul quale gli altri hanno lavorato nell'ultimo
anno.  Improvvisamente la decisione che avevate preso un anno fa non era poi
così grossa, dato che può essere facilmente annullata.

È emerso che alcune persone hanno dei problemi con questo tipo di approccio,
questo per due ragioni:

 - ammettere di essere degli idioti è più difficile di quanto sembri.  A tutti
   noi piace mantenere le apparenze, ed uscire allo scoperto in pubblico per
   ammettere che ci si è sbagliati è qualcosa di davvero impegnativo.
 - avere qualcuno che ti dice che ciò su cui hai lavorato nell'ultimo anno
   non era del tutto valido, può rivelarsi difficile anche per un povero ed
   umile ingegnere, e mentre il **lavoro** vero era abbastanza facile da
   cancellare, dall'altro canto potreste aver irrimediabilmente perso la
   fiducia di quell'ingegnere.  E ricordate che l'"irrevocabile" era quello
   che avevamo cercato di evitare fin dall'inizio, e la vostra decisione
   ha finito per esserlo.

Fortunatamente, entrambe queste ragioni posso essere mitigate semplicemente
ammettendo fin dal principio che non avete una cavolo di idea, dicendo
agli altri in anticipo che la vostra decisione è puramente ipotetica, e che
potrebbe essere sbagliata.  Dovreste sempre riservarvi il diritto di cambiare
la vostra opinione, e rendere gli altri ben **consapevoli** di ciò.
Ed è molto più facile ammettere di essere stupidi quando non avete **ancora**
fatto quella cosa stupida.

Poi, quando è realmente emersa la vostra stupidità, le persone semplicemente
roteeranno gli occhi e diranno "Uffa, no, ancora".

Questa ammissione preventiva di incompetenza potrebbe anche portare le persone
che stanno facendo il vero lavoro, a pensarci due volte.  Dopo tutto, se
**loro** non sono certi se sia una buona idea, voi, sicuro come la morte,
non dovreste incoraggiarli promettendogli che ciò su cui stanno lavorando
verrà incluso.  Fate si che ci pensino due volte prima che si imbarchino in un
grosso lavoro.

Ricordate: loro devono sapere più cose sui dettagli rispetto a voi, e
solitamente pensano di avere già la risposta a tutto. La miglior cosa che
potete fare in qualità di dirigente è di non instillare troppa fiducia, ma
invece fornire una salutare dose di pensiero critico su quanto stanno facendo.

Comunque, un altro modo di evitare una decisione è quello di lamentarsi
malinconicamente dicendo : "non possiamo farli entrambi e basta?" e con uno
sguardo pietoso.  Fidatevi, funziona.  Se non è chiaro quale sia il miglior
approccio, lo scopriranno.  La risposta potrebbe essere data dal fatto che
entrambe i gruppi di lavoro diventano frustati al punto di rinunciarvi.

Questo può suonare come un fallimento, ma di solito questo è un segno che
c'era qualcosa che non andava in entrambe i progetti, e il motivo per
il quale le persone coinvolte non abbiano potuto decidere era che entrambe
sbagliavano.  Voi ne uscirete freschi come una rosa, e avrete evitato un'altra
decisione con la quale avreste potuto fregarvi.

2. 사람과 사과

문서는 대부분의 사람이 어리석다는 과장된 전제에서 시작하며, manager는 그들을 상대해야 하고 그들 역시 manager를 상대해야 한다고 말한다. 기술적 실수는 되돌리기 쉽지만 성격 문제는 그렇지 않으므로 서로의 문제를 안고 살아야 한다.

Kernel manager가 준비해야 할 중요한 원칙은 관계를 끊거나 너무 많은 kernel 개발자를 멀어지게 하지 않는 것이다. 사람을 alienate하기는 쉽고 관계를 회복하기는 어렵다. 이는 되돌릴 수 없는 행동이므로 앞 절의 원칙에 따라 피해야 한다.

• 사람을 d*ckhead라고 부르지 않는다. 적어도 공개적으로는 그러지 않는다.
• 첫 번째 규칙을 잊었을 때 사과하는 방법을 배운다.

첫 규칙은 수많은 다른 표현으로, 때로는 인식하지 못한 채 어길 수 있다. 자신이 옳다고 강하게 확신할수록 그런 표현을 쓰기 쉽고 나중에 사과하기는 더 어려워진다.

해결책은 사과에 매우 능숙해지거나, 누구도 부당하게 표적이 되었다고 느끼지 않을 만큼 비판을 고르게 하되 재치 있게 표현하는 것이다. 항상 완벽히 공손한 선택지는 현실적으로 없다고 문서는 풍자한다. 진짜 성격을 숨기는 사람처럼 보여 신뢰받지 못한다는 이유다.

2) Le persone
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Ci sono molte persone stupide, ed essere un dirigente significa che dovrete
scendere a patti con questo, e molto più importate, che **loro** devono avere
a che fare con **voi**.

Ne emerge che mentre è facile annullare degli errori tecnici, non è invece
così facile rimuovere i disordini della personalità.  Dovrete semplicemente
convivere con i loro, ed i vostri, problemi.

Comunque, al fine di preparavi in qualità di dirigenti del kernel, è meglio
ricordare di non abbattere alcun ponte, bombardare alcun paesano innocente,
o escludere troppi sviluppatori kernel. Ne emerge che escludere le persone
è piuttosto facile, mentre includerle nuovamente è difficile. Così
"l'esclusione" immediatamente cade sotto il titolo di "non reversibile", e
diviene un no-no secondo la sezione :ref:`it_decisions`.

Esistono alcune semplici regole qui:

 (1) non chiamate le persone teste di c*** (al meno, non in pubblico)
 (2) imparate a scusarvi quando dimenticate la regola (1)

Il problema del punto numero 1 è che è molto facile da rispettare, dato che
è possibile dire "sei una testa di c***" in milioni di modi differenti [#f2]_,
a volte senza nemmeno pensarci, e praticamente sempre con la calda convinzione
di essere nel giusto.

E più convinti sarete che avete ragione (e diciamolo, potete chiamare
praticamente **tutti** testa di c**, e spesso **sarete** nel giusto), più
difficile sarà scusarvi successivamente.

Per risolvere questo problema, avete due possibilità:

 - diventare davvero bravi nello scusarsi
 - essere amabili così che nessuno finirà col sentirsi preso di mira.  Siate
   creativi abbastanza, e potrebbero esserne divertiti.

L'opzione dell'essere immancabilmente educati non esiste proprio. Nessuno
si fiderà di qualcuno che chiaramente sta nascondendo il suo vero carattere.

.. [#f2] Paul Simon cantava: "50 modi per lasciare il vostro amante", perché,
	 molto francamente, "Un milione di modi per dire ad uno sviluppatore
	 Testa di c***" non avrebbe funzionato. Ma sono sicuro che ci abbia
	 pensato.

3. 자신보다 뛰어난 사람 활용하기

다른 사람이 어리석다는 전제의 귀결은 자신도 그렇다는 것이다. 누구나 자신이 평균보다 낫다고 생각하지만, 자신이 가장 뛰어난 사람은 아니며 더 현명한 사람이 있다는 사실을 인정해야 한다.

똑똑한 사람에게 불편함을 느끼는 사람도 있고 그들의 능력을 활용하는 사람도 있다. Kernel maintainer는 두 번째 부류가 되어야 한다. 그런 사람은 manager의 일을 쉽게 하고 결정을 대신 내려 줄 수 있다.

자신보다 뛰어난 사람을 찾으면 “좋은 생각이니 해 보라”거나 “좋지만 xxx는 어떠한가?”라고 말하면 된다. 두 번째 질문으로 xxx에 관해 새로 배우거나 상대가 놓친 부분을 짚을 수 있다.

한 영역에서 뛰어나다고 다른 영역에서도 반드시 뛰어난 것은 아니다. 특정 방향을 제안할 수는 있지만 너무 강하게 밀어서는 안 된다. 사람들은 대개 자신이 잘하는 영역으로 자연스럽게 돌아가므로 가벼운 제안 자체는 되돌릴 수 없는 일이 아니다.

3) Le persone II - quelle buone
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Mentre emerge che la maggior parte delle persone sono stupide, il corollario
a questo è il triste fatto che anche voi siete fra queste, e che mentre
possiamo tutti crogiolarci nella sicurezza di essere migliori della media
delle persone (diciamocelo, nessuno crede di essere nelle media o sotto di
essa), dovremmo anche ammettere che non siamo il "coltello più affilato" del
circondario, e che ci saranno altre persone che sono meno stupide di quanto
lo siete voi.

Molti reagiscono male davanti alle persone intelligenti. Altri le usano a
proprio vantaggio.

Assicuratevi che voi, in qualità di manutentori del kernel, siate nel secondo
gruppo. Inchinatevi dinanzi a loro perché saranno le persone che vi renderanno
il lavoro più facile.  In particolare, prenderanno le decisioni per voi, che è
l'oggetto di questo gioco.

Quindi quando trovate qualcuno più sveglio di voi, prendetevela comoda.
Le vostre responsabilità dirigenziali si ridurranno in gran parte nel dire
"Sembra una buona idea - Vai", oppure "Sembra buono, ma invece circa questo e
quello?".  La seconda versione in particolare è una gran modo per imparare
qualcosa di nuovo circa "questo e quello" o di sembrare **extra** dirigenziali
sottolineando qualcosa alla quale i più svegli non avevano pensato.  In
entrambe i casi, vincete.

Una cosa alla quale dovete fare attenzione è che l'essere grandi in qualcosa
non si traduce automaticamente nell'essere grandi anche in altre cose.  Quindi
dovreste dare una spintarella alle persone in una specifica direzione, ma
diciamocelo, potrebbero essere bravi in ciò che fanno e far schifo in tutto
il resto.  La buona notizia è che le persone tendono a gravitare attorno a ciò
in cui sono bravi, quindi non state facendo nulla di irreversibile quando li
spingete verso una certa direzione, solo non spingete troppo.

4. 책임을 받아들이기

일은 잘못될 수 있고 사람들은 책임질 대상을 찾는다. Manager가 그 대상이다. 모든 잘못이 manager 탓은 아니라는 사실을 사람들이 어느 정도 안다면 책임을 받아들이는 일은 생각보다 어렵지 않다. 가장 좋은 방식은 다른 사람을 대신해 책임지는 것이다.

그 뒤 실제로 실수한 개발자를 찾을 수 있다면 공개적으로 망신주지 말고 개인적으로 무엇을 잘못했는지 알려야 한다. 같은 실수를 피하게 할 뿐 아니라, 그 사람이 문제를 고칠 가능성이 가장 높기 때문이다.

책임을 지는 일은 manager 역할을 맡는 이유 중 하나다. 사람들은 “내가 잘못했다”고 말하는 사람이기에 그를 신뢰하고 성과를 인정받을 가능성도 허용한다. 앞의 원칙을 따랐다면 manager는 이미 잘못을 인정하는 데 익숙할 것이다.

4) Addossare le colpe
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Le cose andranno male, e le persone vogliono qualcuno da incolpare. Sarete voi.

Non è poi così difficile accettare la colpa, specialmente se le persone
riescono a capire che non era **tutta** colpa vostra.  Il che ci porta
sulla miglior strada per assumersi la colpa: fatelo per qualcun'altro.
Vi sentirete bene nel assumervi la responsabilità, e loro si sentiranno
bene nel non essere incolpati, e coloro che hanno perso i loro 36GB di
pornografia a causa della vostra incompetenza ammetteranno a malincuore che
almeno non avete cercato di fare il furbetto.

Successivamente fate in modo che gli sviluppatori che in realtà hanno fallito
(se riuscite a trovarli) sappiano **in privato** che sono "fottuti".
Questo non per fargli sapere che la prossima volta possono evitarselo ma per
fargli capire che sono in debito.  E, forse cosa più importante, sono loro che
devono sistemare la cosa.  Perché, ammettiamolo, è sicuro non sarete voi a
farlo.

Assumersi la colpa è anche ciò che vi rendere dirigenti in prima battuta.
È parte di ciò che spinge gli altri a fidarsi di voi, e vi garantisce
la gloria potenziale, perché siete gli unici a dire "Ho fatto una cavolata".
E se avete seguito le regole precedenti, sarete decisamente bravi nel dirlo.

5. 피해야 할 태도

사람들은 모욕 자체보다 독선적인 목소리로 하는 모욕을 더 싫어한다. 전자는 사과할 수 있지만 후자는 상대가 더는 듣지 않게 만들어 사과할 기회조차 얻지 못할 수 있다.

누구나 자신이 남보다 낫다고 생각하기 때문에 다른 사람이 잘난 체하면 특히 불쾌해한다. 실제로 주변보다 도덕적·지적으로 뛰어나더라도 일부러 상대를 화나게 하려는 것이 아니라면 이를 과시해서는 안 된다.

반대로 지나치게 공손하거나 미묘하게 말해서도 안 된다. 과도한 공손함은 문제를 숨길 수 있고 internet에서는 미묘한 어조가 전달되지 않는다. 상대가 요점을 알아서 이해할 것이라 기대하지 말고 분명하고 직접적으로 설명해야 한다.

유머는 직설성과 도덕적 훈계를 완화할 수 있다. 일부러 우스울 만큼 과장하면 상대가 공격받는다고 느끼지 않으면서도 요점을 전달할 수 있고, 비판을 받을 때 생기는 심리적 방어를 넘는 데 도움이 된다.

5) Le cose da evitare
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Esiste una cosa che le persone odiano più che essere chiamate "teste di c****",
ed è essere chiamate "teste di c****" con fare da bigotto.  Se per il primo
caso potrete comunque scusarvi, per il secondo non ve ne verrà data nemmeno
l'opportunità.  Probabilmente smetteranno di ascoltarvi anche se tutto sommato
state svolgendo un buon lavoro.

Tutti crediamo di essere migliori degli altri, il che significa che quando
qualcuno inizia a darsi delle arie, ci da **davvero** fastidio.  Potreste anche
essere moralmente ed intellettualmente superiore a tutti quelli attorno a voi,
ma non cercate di renderlo ovvio per gli altri a meno che non **vogliate**
veramente far arrabbiare qualcuno [#f3]_.

Allo stesso modo evitate di essere troppo gentili e pacati.  Le buone maniere
facilmente finiscono per strabordare e nascondere i problemi, e come si usa
dire, "su internet nessuno può sentire la vostra pacatezza".  Usate argomenti
diretti per farvi capire, non potete sperare che la gente capisca in altro
modo.

Un po' di umorismo può aiutare a smorzare sia la franchezza che la moralità.
Andare oltre i limiti al punto d'essere ridicolo può portare dei punti a casa
senza renderlo spiacevole per i riceventi, i quali penseranno che stavate
facendo gli scemi.  Può anche aiutare a lasciare andare quei blocchi mentali
che abbiamo nei confronti delle critiche.

.. [#f3] Suggerimento: i forum di discussione su internet, che non sono
  collegati col vostro lavoro, sono ottimi modi per sfogare la frustrazione
  verso altre persone. Di tanto in tanto scrivete messaggi offensivi col ghigno
  in faccia per infiammare qualche discussione: vi sentirete purificati. Solo
  cercate di non cagare troppo vicino a casa.

6. 왜 manager 역할을 맡는가

주된 책임이 다른 사람의 실수를 대신 책임지고 자신의 무능함을 공개적으로 인정하는 것처럼 보인다면 왜 이 역할을 맡는지 묻게 된다.

실제로는 다른 사람을 따라잡으려고 가능한 한 빨리 뒤쫓는 방식으로 이끌더라도, “책임자”라는 데서 큰 개인적 성취감을 얻을 수 있다. 다른 사람들은 여전히 그 사람을 책임자로 여긴다. 감당할 수 있다면 훌륭한 일이라는 문장으로 문서를 맺는다.

6) Perché io?
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Dato che la vostra responsabilità principale è quella di prendervi le colpe
d'altri, e rendere dolorosamente ovvio a tutti che siete degli incompetenti,
la domanda naturale che ne segue sarà : perché dovrei fare tutto ciò?

Innanzitutto, potreste diventare o no popolari al punto da avere la fila di
ragazzine (o ragazzini, evitiamo pregiudizi o sessismo) che gridano e bussano
alla porta del vostro camerino, ma comunque **proverete** un immenso senso di
realizzazione personale dall'essere "in carica".  Dimenticate il fatto che voi
state discutendo con tutti e che cercate di inseguirli il più velocemente che
potete. Tutti continueranno a pensare che voi siete la persona in carica.

È un bel lavoro se riuscite ad adattarlo a voi.